Ein Artikel über den praxisnahen Einsatz von TA-Know-how in einem Führungskräfte-Entwicklungs-Programm mit gewerblichen Führungskräften.

Fazit: Erst wenn die Vertrauensbasis tragfähig ist, gelingt auch die Persönlichkeits- und Beziehungsentwicklung in einer Gruppe.

Als junge Führungskraft habe ich für den Aufbau einer neuen Abteilung einen Coach zur Seite gestellt bekommen. Durch den Einsatz der Transaktionsanalyse fand ich einen völlig neuen Zugang für mich als Person und für meine Arbeit als Führungskraft. Die Transaktionsanalyse stärkte mein Selbst-Vertrauen und das Vertrauen in andere Menschen, die manchmal ziemlich anders sind, aber trotzdem ok. Die vielleicht nicht die erwartete Leistung bringen, aber ein Verhalten, dass das ganze Team stärkt und dazu beiträgt, untereinander Vertrauen aufzubauen. Denn erst dann sind stabile Beziehungen mit konstruktiver, wertschätzender Kritik möglich. Erst dann ist es möglich, dem anderen zu sagen, woran er oder sie noch arbeiten kann. Fehlt das Vertrauen in Teams, fehlt auch die Möglichkeit, eine Fehlerkultur zu entwickeln und Dinge offen anzusprechen, die unbequem sind.

Seit 2011 arbeite ich selbstständig als psychologischer Coach und Führungskräftetrainerin. Bei fast jedem Coaching, Training oder Teamentwicklung sind bei mir die Modelle der Transaktionsanalyse im Einsatz. Gerade im beruflichen Umfeld gehören Grundpositionen, Ich-Zustände, Antreiber und das Drama-Dreieck zum praktischen Handwerkszeug jeder Führungskraft. Doch der Koffer, in dem sich das Handwerkszeug befindet, besteht aus purem Vertrauen. Denn Vertrauen ist die Basis, die eine Zusammenarbeit zwischen Menschen im beruflichen Kontext erst möglich macht. Wenn Vertrauen fehlt, nimmt die Kontrolle zu. Eine Wechselwirkung, die in vielen Organisationen zu beobachten ist.

Ich werde häufig von meinen Auftraggebern gefragt, wie ich das Vertrauen in Führungsteams stärken kann. Das kommt nicht von heute auf morgen, sage ich dann. Es braucht Zeit. Und wir müssen es uns gemeinsam erarbeiten durch Ausprobieren. Vertrauen ist kein theoretischer Wert, sondern entsteht durch das Tun in einer wertschätzenden Arbeitsatmosphäre, die durch Akzeptanz der Unterschiedlichkeiten geprägt ist.

Mein Schwerpunkt sind Führungskräfteentwicklungen (FKE) in Organisationen. Umfangreiche, Programme, bei denen ich Führungskräfte als Trainerin in Gruppen von zwölf bis 18 Personen über einen längeren Zeitraum begleiten und entwickeln darf. Unterteilt in mehrere Module, eingebettet in das jeweilige Führungsverständnis und die Führungsleitlinien der Organisation. Um eine Führungskultur im Unternehmen zu verändern, müssen wir in langen Zeiträumen denken: Es dauert Jahre, bis sich eine nachhaltige Veränderung in der Organisation feststellen lässt.

Am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens möchte ich hier aufzeigen, wie die Modelle der Transaktionsanalyse als fester Bestandteil in eine FKE eingebunden werden können, ohne dabei die praktische Umsetzung aus den Augen zu verlieren. Bereits bei der Trainer:innen-Auswahl wurde seitens des Auftraggebers deutlich gemacht, dass die Trainer:innen nicht nur über die entsprechende Erfahrung, sondern auch über TA-Know -how verfügen müssen.

Mein Beispiel bezieht sich auf eine Führungskräfteentwicklung im gewerblichen Bereich. Das ist eine Besonderheit, denn die Modelle der Transaktionsanalyse werden m. E. häufiger im kaufmännischen Bereich eingesetzt. Im gewerblichen Bereich muss die Umsetzung alltagstauglich und vor allem leicht verständlich sein, da nicht alle Teilnehmende Deutsch als Muttersprache gelernt haben. In den nächsten Abschnitten beschreibe ich das umgesetzte FKE-Programm als Inspiration für die Leserinnen und Leser dieses Fachartikels. Wer möchte, kann die erprobte modulare Struktur in der Praxis einsetzen oder den Ablauf als Leitfaden für eigenen Planungen nutzen.

Hier die Übersicht über die Ziele des Führungskräfte-Entwicklungs-Programms:

• Aktive Gestaltung einer gemeinsamen Führungskultur mit einheitlichen Führungsstandards und einer gemeinsamen Sprachfähigkeit über die Modelle der TA
• Umsetzung der definierten Leitbilder und Ausbau der Kompetenzen wie bewusste Kommunikation und Vertrauensaufbau
• Stärkung und Ausbau der persönlichen Führungskompetenz aus individueller Perspektive
• Stärkung und Ausbau der Team- und Beziehungsperspektive

Soweit, so klar und vielleicht nicht unbedingt etwas Neues für Sie als Leserin oder Leser. ABER: Die Module des FKE-Programms wurden hier stringent entsprechend der Modelle der TA aufeinander aufgebaut. Die Übersicht der Module, mit dem Ziel, erst Selbst-Vertrauen aufzubauen, dann Vertrauen in die Beziehungen und zuletzt in die Organisation:

Modul 1 Persönlichkeitsentwicklung:

• Selbstwirksamkeit als Führungskraft mit Hilfe eines individuellen Entwicklungsvertrages, der offen und vertrauensvoll mit den anderen Teilnehmenden geteilt wird
• Differenzierung des eigenen Führungsverhaltens mit dem TA-Modell der Grundpositionen

Modul 2 Team- und Beziehungsentwicklung:

• Führungskommunikation und Feedback mit dem TA-Modell der Antreiber
• Beziehungen gestalten mit dem TA-Modell der Ich-Zustände

Modul 3 Entwicklung der Organisationskultur:

• Change-Management mit den vier Phasen der Veränderung
• Umgang mit Widerständen mit dem TA-Modell des Dramadreiecks (psychologische Spiele)

Zwischen den Modulen finden jeweils 1-tägige Workshops zur praktischen Anwendung der Modelle statt. Als Abschluss wird ein 2-tägiger Workshop zur Kollegialen Beratung durchgeführt, um den Teilnehmenden die Möglichkeit der Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Insgesamt also zehn Tage.

Im 1. Modul des FKE-Programms erarbeiten sich die Teilnehmenden einen individuellen Entwicklungsvertrag, in dem sie ihre Ziele für das Programm erarbeiten, u. a. auf Grundlage der Rückmeldung ihrer Mitarbeitenden, aber auch durch die Rückmeldung der Vorgesetzten. Gleich zu Beginn wird der individuelle Entwicklungsvertrag in der großen Runde gecoacht. Wo befinden sich meine Entwicklungsfelder? Woran will bzw. muss ich arbeiten? Welches Verhalten möchte ich nachhaltig verändern? Die anderen Teilnehmenden hören dabei zu. Das ist in großer Runde erst einmal unangenehm und ungewohnt für alle Beteiligten, ist aber die Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit der Teilnehmenden über den gesamten Zeitraum des Programms. Um mit den Teilnehmenden Vertrauen bilden zu können, braucht es am Anfang eine aktive Offenheit meinerseits, die mir beim ersten Durchgang nicht gelungen ist. Aber dazu komme ich noch später …

Interessant ist aus TA-Sicht, dass über die Grundpositionen der Transaktionsanalyse eine gemeinsame Sprachfähigkeit der Führungskräfte innerhalb der Organisation hergestellt werden soll; was auch gelungen ist. Stellen Sie sich vor, ein gewerblicher Teamleiter in der Produktionshalle ruft seiner Kollegin zu: „Du, das ist jetzt aber nicht +/+, sondern +/-.“ Sie versteht sofort, nickt, antwortet: „Ok, melde mich nachher, bringe mich erst mal wieder ins +/+“. Diese Situation habe ich miterlebt und mich gefreut, dass die Teamleiter:innen eine kurze gemeinsame Sprache für ihre innere Haltung gefunden haben. Ich habe auch schon gehört: „Bin gerade im -/-, lass mich mal einen Moment in Ruhe.“ Gerade in Produktionshallen, wo es laut und hektisch zugeht, wenn Maschinen und Bänder den Takt vorgeben, hilft diese Art von verkürzter Kommunikation sehr.

Ein weiteres Beispiel aus einer Großküche: Dort habe ich ein Teamcoaching gemacht und die Küchencrew wirft sich seitdem die TA-Begriffe der Grundpositionen über die Stationen zu. Davor hatten sich Konflikte, Verletzungen und Missverständnisse aufgestaut, bis sie oft mit einem lauten Knall entladen wurden. Über die TA Grundpositionen haben die Coachees eine Form gefunden, sich, ihre Gefühle und Gedanken, im Alltagsstress einfach auszudrücken und nicht auf die lange Bank zu schieben. Durch die schnelle Rückmeldung und kurze Kommunikationswege wird das Vertrauen untereinander gestärkt. Jeder weiß, woran er beim anderen gerade ist. Auch wenn es manchmal unbequemer ist, bringt es auf Dauer eine Erhöhung der Zufriedenheit im Team und auch die Akzeptanz von unterschiedlichen Persönlichkeiten ist gestiegen.

Wer sein Leben lang +/- denkt, sollte als Führungskraft umdenken: Ich bin ok, du bist ok. Und zwar als Mensch ok. Menschen, die überwiegend +/- denken, fühlen und handeln fällt Kritik zwangsläufig leichter als Lob. Sie sehen eher den Mangel, als die Möglichkeiten. In einem Umfeld, wo mehr kritisiert als gelobt wird, kann eine Kultur der Unsicherheit, des Widerstand und steigender Kontrolle entstehen. Das Selbstvertrauen wird reduziert.  Dabei ist Lob für Teams wichtig, um zu performen und die vorhandenen Ressourcen zu nutzen. Da Kritik länger im Kopf bleibt als Lob, ist ein Vielfaches an Lob notwendig, um das Selbst-Vertrauen der Mitarbeitenden zu stärken. Mit vorhandenem Selbst-Vertrauen bei den Mitarbeitenden lässt sich Verantwortung übertragen, Aufgaben delegieren. Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, in das Team und in die Organisation steigt; die Bindung wird langfristig erhöht.

Ich bin nicht ok, du bist ok (-/+):

Manchmal fehlt aber auch das Vertrauen der Führungskräfte in sich selbst: „Ich kann das alles hier nicht schaffen!“, „Ich bin nicht gut genug.“, „Andere machen das viel besser als ich.“ oder „Irgendwann fliegt es auf, dass ich das nicht kann und bluffe, die anderen nur täusche.“ Das Peter-Prinzip. Es besagt, dass in jeder Hierarchie Beschäftigte so lange befördert werden, bis sie auf einen Posten gelangen, auf dem sie inkompetent sind und an sich zweifeln. Oder anders gesagt: Sie werden solange immer wieder befördert, bis sie auf einer Position in der Hierarchie angekommen sind, in der sie nicht mehr gut genug sind. Die Folge: Selbstzweifel, Selbstabwertung (-/+).

Erst einmal ist es normal, dass bei der Übernahme einer neuen Aufgabe oder eines neuen Jobs Kompetenzverlust entsteht, Widerstände treten auf, die Produktivität und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten sinkt (3-Phasen-Modell. Führungskräfte sollten sich diesen Zusammenhang bewusstmachen und akzeptieren: „Es ist ok, kurzzeitig das Selbstvertrauen zu verlieren.“ Ich bin ok, der Verlust des Selbstvertrauens im Moment ist ok. Ich kann das aushalten.“ – sind hilfreiche Gedanken. Hinderliche Gedanken wie: „Das kann doch nicht sein, warum krieg ich das jetzt nicht hin?“, erhöhen den inneren Druck und sind nicht förderlich. Ich bin nicht ok, du bist nicht ok (-/-):

Wenn Menschen im beruflichen Umfeld ab und zu -/- Momente haben und diesen bewusst erkennen – und möglicherweise kommunizieren können, ist das völlig in Ordnung. Jeder von uns kennt das: „Ich bin nicht ok, du bist nicht ok.“ Bei vielen Menschen hält diese Grundposition meist nicht lange an. Wenn aber der Alltag überwiegend von -/-Gedanken bestimmt wird, sollte externe Unterstützung geholt und das Thema bearbeitet werden.

Jetzt aber wieder zurück zum Thema „Vertrauensaufbau“. Und: wie baut man Vertrauen in einer Gruppe von gewerblichen Führungskräften auf, die unfreiwillig Teil einer Führungskräfteentwicklung (FKE) sind? Die Durchführung gestaltete sich nicht ohne Tücken.

Alle Führungskräfte der Organisation mussten an der FKE teilnehmen, ob sie wollten oder nicht. Damals wusste ich noch nicht, wie viel Widerstand Menschen entwickeln konnten, die etwas tun mussten, ohne es zu wollen. Voller Vorfreude startete ich in das erste Modul. Heute weiß ich: Genau hier gilt es auf der Beziehungsebene achtsam zu sein. Beim ersten Durchgang ist es mir nicht gelungen, ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen, ich legte mehr Wert auf die Vermittlung von Inhalten, die Übersicht und das Setting. Der Widerstand gegen das Programm und gegen meine Person als Stellvertreterin der Organisation war erheblich und konnte bis zum Abschluss des Programmes nicht mehr maßgeblich korrigiert werden. Das ist wie bei einer Jacke, die man falsch zuknöpft. Dann sitzen auch alle anderen Knöpfe weiter oben versetzt; das zieht sich dann bis zum Ende so durch. Ich bearbeitete das Thema in einer Supervision und startete gut vorbereitet in den zweiten Durchgang. Mein Fokus lag dann auf der Beziehungsebene, die Inhalte standen an zweiter Stelle. Denn zuerst ging es darum, Vertrauen in die Tragfähigkeit der Gruppe und in meine Person aufzubauen. Ich klärte auf, dass ich als selbstständige Trainerin kein verlängerter Arm der Organisation sei und betonte die absolute Diskretion und Loyalität bei allen Themen – was ja eigentlich selbstverständlich war, aber zur Beruhigung immer wieder angesprochen werden muss. Ich forderte dabei von jedem ein verbindliches OK ein. Der Anfang war gemacht, der Boden bereitet, die weiteren Module des Führungskräfte-Entwicklungs-Programms liefen ohne größere Zwischenfälle.

Ich habe daraus gelernt, dass ich als Trainerin aus der +/+ Haltung dafür verantwortlich bin, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich die Teilnehmenden vertrauensvoll in einem geschützten Raum austauschen können. Ohne Sorge vor Konsequenzen oder Angst um ihr Image. Ich kläre am Anfang, dass alles, was wir in dem FKE-Programm machen, unter uns bleibt und nicht aus der Gruppe dringen darf. Bei einer Gruppe ist es mal passiert, dass Inhalte einer vertraulichen kollegialen Beratung weitergetragen worden sind. Dieser Vertrauensverlust ist nur schwer wieder wett zu machen und wirft die Gruppe in ihrer Entwicklung einen großen Schritt zurück. Sie agieren zurückhaltender, strategischer und kommunizieren weniger offen. Deshalb ist es umso wichtiger, die vertrauliches Zusammenarbeit – auch wenn es selbstverständlich klingen mag – bei jedem Treffen immer wieder neu anzusprechen.

FAZIT: Durch den Einsatz der Grundpositionen haben die Führungskräfte in Hinblick auf Vertrauen folgende Vorteile: Die Kommunikationskultur und somit auch die Fehlerkultur verändert sich. Fehler werden schneller und leichter angesprochen. Durch die leichtere Aussprache zeigen auch die Führungskräfte ihre Verletzlichkeit und werden nahbarer, menschlicher. Auch können unangemessene Selbstzweifel (-/+) erkannt und korrigiert werden. Menschen, welche neu in einer Führungsfunktion oder in einer neuen Hierarchiestufe sind, empfinden mangelndes Selbstvertrauen, durch den erlittenen Kompetenzverlust in der neuen Position. Das, was sie bisher gut konnten und wo sie Vorbild waren, wird durch die Übernahme eines neuen Bereichs/Abteilung/Teams wieder in Frage gestellt. Unsicherheiten kommen dazu, auch Erwartungen müssen neu geklärt werden. Die Führungskräfte müssen wieder neu lernen und fangen gefühlt von vorne an.

^Literatur:

^{Laurence J. Peter mit Raymond Hull (1969). Das Peter Prinzip}

^{Kurt Lewin (1947). 3-Phasen-Modell}

^{Eric Berne, 1910-1970, USA (1961: Transactional Analysis in Psychotherapie)}

^{Ian Stewart, Vann Joines „Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung“ (2010)}

^{Rautenberg/Rogoll (1980). Werde, der du werden kannst: Persönlichkeitsentfaltung durch Transaktionsanalyse}