Hindernisse überwinden, darum geht es im Training für Menschen, die Verantwortung übernehmen

Das Geheimnis guter Personalführung

Personalführung im Fokus: Wie geht gute Führung?

Personaler setzen immer weniger auf Mitarbeiterkennzahlen und reines Zahlencontrolling. Und immer mehr Führungskräften reicht das jährliche Mitarbeitergespräch nicht mehr aus, um ihre Mitarbeiter zu beurteilen. Geschweige denn zu motivieren. Die jährlichen Mitarbeitergespräche mit Bewertungsskalas wie in der Schule sind häufig mit viel Aufwand, aber wenig Ertrag verbunden.

Die Führungskraft sammelt zwölf Monate lang Situationen, die sie sich dann beim Mitarbeitergespräch wieder ins Gedächtnis rufen muss. Längere Diskussionen um die eigene Bewertung und den Vergleich mit den Kollegen sind oft die Folge. Erst recht, wenn die Bewertungen messbare Folgen haben. Das soll nicht heißen, dass Vorgesetzte kein Feedback mehr geben sollen. Im Gegenteil. Nur dürfen solche Gespräche nicht nur einmal im Jahr stattfinden und niemals allein auf Basis fragwürdiger Kennzahlen.

Durch regelmäßiges und routiniertes Feedback (positiv wie negativ) und smarte Zielvereinbarungen weiß jeder Mitarbeiter zu jeder Zeit, wo er oder sie steht. Die beste Grundlage für die Erreichung von individuellen Entwicklungszielen. Immer mehr Unternehmen verzichten deshalb auf die jährlichen Mitarbeitergespräche und auf Vergleiche unter den Kollegen. "Der Vergleich ist das Ende des Glücks und der Anfang der Unzufriedenheit", wusste schon der dänische Philosoph Kierkegaard im 18. Jahrhundert. Es geht also nicht um den Vergleich von Mitarbeiter A zu Mitarbeiter B. Sondern vielmehr darum, welche persönliche Entwicklung Mitarbeiter B in den letzten Monaten genommen hat. Auch wenn es nur kleine Schritte waren, so hat sich Mitarbeiter B weiterentwickelt – und darum geht es schließlich.

Welche Schlüsselkompetenzen sind wirklich wichtig, um Menschen gut zu führen? Zuerst schauen wir auf eine Studie, in der Führungskräfte selbst zu Wort kommen. Spannend ist, dass die Führungskräfte persönliches Coaching als unverzichtbares Werkzeug für gute Führung nennen. Danach fragen wir Mitarbeiter, was für sie einen guten Chef oder eine gute Chefin ausmacht. Viel Spaß beim Lesen und Ausprobieren im Führungsalltag!

8 Erfolgsfaktoren guter Führung

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin in Berlin hat 400 Führungskräfte (119 Frauen und 281 Männer) aller Altersgruppen in Deutschland befragt, darunter 137 Vorstandsmitglieder. Ein Tiefeninterview dauerte ca. zwei Stunden. Was braucht man also als Führungskraft, um erfolgreich zu sein?

  1. Flexibilität und Diversität sind akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
  2. Prozesskompetenz ist das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
  3. Selbst organisierende Netzwerke sind das Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
  4. Das Ende der Hierarchie. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass hierarchische Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
  5. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
  6. Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
  7. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
  8. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

SO DENKEN MITARBEITER:

Das zeichnet gute Chefs aus!

Was gute Chefs auszeichnet. Facit, Consulting cum laude, ein Münchener Marktforschungsunternehmen, befragte 2014 eintausend Mitarbeiter im Alter zwischen 18 und 32, die sogenannte Generation Y. Das Ergebnis überrascht nicht. und passt zur vorausgegangen Selbsteinschätzung der Vorgesetzen, was wirkungsvolle Führung ausmacht. Das Ende der Hierarchie, eine Führung ohne Druck, die auf die Ressourcen der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Und auch das Arbeitsumfeld muss stimmen, so dass die Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen. Das bedeutet nicht nur der Billardtisch im Pausenraum, sondern auch die betriebseigene Kindertagesstätte und flexible Arbeitszeiten.

Was gute Chefs auszeichnet:

  • 72 % - fördert meine Stärken
  • 55 % - schafft ein angenehmes Arbeitsumfeld
  • 44 % - trifft klare Entscheidungen
  • 41 % - ist bei Problemen ansprechbar
  • 38 % - gibt regelmäßig Feedback
  • 31 % - spornt zu Bestleistungen an
  • 20 % - übt keinen Druck aus

 

10 Tipps für den perfekten Chef

  • Ein perfekter Chef darf Fehler machen
  • ... ist nicht perfekt
  • ... verbessert sich ständig
  • ... ist Menschenfreund
  • ... ist Teamplayer
  • ... fordert Menschen
  • ... ist fachlich selten der Beste
  • ... verkörpert Werte
  • ... ist wirksam
  • ... ist offen für andere Wirklichkeiten

Mein Coaching-Tipp: Mitarbeiter wünschen sich klare, nachvollziehbare Entscheidungen, die dann auch eingehalten werden. Darüber hinaus ist es wichtig, sich im Team gemeinsame Ziele zu setzen und die Erreichung auch entsprechend zu würdigen.

GUTER RAT IST TEUER:

4 Führungsszenarien zum Mitdenken

Szenario 1: Der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin hat den Abgabetermin nicht eingehalten.

Wenn nötig, muss man erst die 'Kuh vom Eis' holen. Dann aber gilt es, die Gründe für die Nichteinhaltung des Termins zu besprechen. Sie könnte ja auch gerechtfertigt sein – zum Beispiel, wenn ein Auftrag mit höherer Priorität, etwa von höherer Ebene dazwischen kam. Zentral bei so einem Fall ist der Lerneffekt für alle Seiten: die Klärung der künftigen Prozesse und eindeutige Absprachen für künftige Abläufe.

Szenario 2: Ihr Team hat hervorragende Arbeit geleistet. Sie wissen aber, dass das gute Ergebnis einem Teammitglied zu verdanken ist.

Ganz klar: zuerst das ganze Team loben. Darüber hinaus das einzelne Team-Mitglied je nach Situation anhand eines Beispiels herausstellen. Die wichtige Botschaft: Ich traue diese Leistung auch allen anderen Mitarbeitern zu. Hier ist ressoursenorientiertes Denken gefragt, denn es muss immer das ganze Team tragfähig sein. Deshalb kann man auch gemeinsam überlegen: Wie können auch andere Teammitglieder befähigt werden, künftig einen größeren Anteil am Erfolg zu haben? Wie können die Anteile am Erfolg gleichmäßiger auf den Schultern des ganzen Teams verteilt werden?

Szenario 3: Ihr/e Mitarbeiter/in sagt offen, dass er/sie die Aufgabe, die Sie für Ihn/sie vorgesehen haben, nicht übernehmen möchte.

Für eine solche Ablehnung gibt es meist einen Grund. Wenn jemand so mutig ist, nein zu sagen, kann das auch von Eigenverantwortung zeugen. Die Gründe können vielfältig sein: Ist die Person überfordert? Oder unterfordert? Ist sie überhaupt in der Lage, den Auftrag zu übernehmen? Auf alle Fälle ist es ein Anlass, die Aufgabenverteilung zu überprüfen. Und – bei Überforderung – dem Mitarbeiter vielleicht für den Übergang im Tandem einen erfahrenen Kollegen zur Seite zu stellen.

Szenario 4: Ihr/e Mitarbeiter/in kritisiert vor Ihnen einen Kollegen.

Grundsätzlich kann Kritik ja etwas Positives sein, wenn sie wertschätzend ist. Ansonsten kommt es auf die Situation an. Geht es um ein Gespräch zwischen Führungskraft, Kritiker und Kritisiertem, dann ist es wichtig, dass die Führungskraft alle Positionen anhört und dabei eine neutrale Rolle übernimmt. So kann gemeinsam geklärt werden, ob die Kritik berechtigt ist. Kritik in Anwesenheit der Führungskraft kann entweder von Vertrauen zeugen – oder der Kritiker will bewusst, dass die Führungskraft mithört. Dann wäre die Frage zu klären, was tatsächlich dahinter steckt – meist ein unbearbeiteter Konflikt. Anders sieht es bei abwertender oder bei öffentlicher Kritik vor unbeteiligten Dritten aus. Das ist auch in einer Stresssituation nicht angemessen und muss angesprochen werden, damit sich künftig das Verhalten ändert.
Wie würden Sie als Führungskraft handeln? Gerne können wir darüber sprechen.

Weitere Informationen:

Erfahrungen & Bewertungen zu Sabine Strobel