Strobel Coaching und Kommunikation in Hannover-List und in Garmisch-Partenkirchen

Wie unterscheidet man gute von schlechten Coaches?

Von Harald Korsten

Szene 1: Meeting mit Auftraggebern

Das Planungsgespräch bei einem großen Automobilzulieferer zu einem modularen Training, Arbeitstitel "Coaching-Verhalten für Führungskräfte", neigt sich dem Ende zu. "Übrigens," sagt der Bereichsleiter, "bitte vermeiden Sie den Begriff "Coaching" bei uns! Das Thema ist verbrannt. Auch das Seminar müssen wir anders nennen." Zustimmend nickt die neue Personalchefin. Ja, das kenne sie, das gelte auch für andere Bereiche des Unternehmens. Gut, das kenne er auch, sagte der externe Managementtrainer. Er schlage "Entwicklungskom-petenz" oder "Führen durch fördern" vor. Warum sei der Begriff denn verbrannt?

Die Personalleiterin, seit gut einem Jahr an Bord, legt den Stift aus der Hand. "Tja, warum? Hauptsächlich wegen des Wildwuchses." Der Begriff werde nach wie vor umgangssprachlich verwendet. Dazu trügen die externen Berater, Referenten und Trainer maßgeblich bei, weil alle dem Trend folgten und keiner darauf verzichte, sich auch "Coach" zu nennen. Sie wisse, wovon sie rede, da sie selbst ausgebildete Coach sei. Ihr Vorgänger habe Coaches für eine Art supervidierende Experten gehalten.

Er wisse selbst nicht recht, was Coaching eigentlich sei, meinte der Bereichsleiter. "Aber das können wir ja anschließend vertiefen, beim Termin mit meinen beiden Kollegen." "Schauen Sie doch anschließend noch mal bei mir vorbei," sagte die Personalleiterin zum Trainer. "Zum Stichwort 'verbrannt' habe ich noch eine kleine Analyse für Sie."

Szene 2: Gespräch mit drei Bereichsleitern

"Was haben wir nicht schon alles erlebt und erduldet, nicht wahr, Kollegen: Lean Management, Business Process Reengineering, Kanban, Six Sigma, 360°-Feedback, Kaizen und so weiter. Aktuell haben wir wieder ein neues Wundermittel: Scrum. Wissen Sie, das sind doch alles Modewellen! Die schwappen halt über den großen Teich und verschwinden wieder. Mit Coaching wird das nicht anders sein!" Die beiden Bereichsleiterkollegen nicken zögernd und einer bemerkt: "Immerhin hält sich Coaching ja schon fast 20 Jahre."

 Jetzt passt wieder mal mein kleiner Vortrag, dachte der externe Trainer. "Coaching wird auch nicht wieder verschwinden," beginnt er, "weil damit keine Managementmethode oder Arbeitstechnik gemeint ist, sondern eine grund-sätzliche Vorgehensweise zur Förderung und Entwicklung. Basierend auf dem Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe. Coaching-Verhalten ist sogar das Grundverhalten einer echten Führungskraft. In Deutschland kam der Begriff um 1992 auf, vor allem durch Publikationen von Sir John Whitmore. Coaching-Verhalten von Führungskräften gab es natürlich auch schon vor 1992 und wurde mit ehrlichem Interesse, kooperativem Führungsstil, Fördererverhalten oder schlicht wahrer Führung umschrieben."

"Ja, eine solche Führungskultur wäre erstrebenswert", sagt ein Leiter. Davon fände er bei den externen Coaches im Unternehmen allerdings wenig wieder. Die hätten durchweg keinen guten Ruf. Er könne sich auch nicht erinnern, dass sich mal einer klipp und klar zum Coaching geäußert habe: Was? Warum? Wie? Wann? Ob das Geheimwissen sei? "Vielleicht wissen einige das ja selbst nicht", meint ein Kollege, "die sind gar keine Coaches, sondern nennen sich nur so, weil es in ist."

Szene 3: Im Seminar "Führen durch fördern"

"Was ist ein Coach?" Mit dieser Frage startet der Managementtrainer eine Zurufabfrage. Berater, Experte, Mentor, Vorbild, Analytiker, Helfer sind die ersten Begriffe, die er auf die Flipchart schreibt. "Wie helfen Coaches denn?", fragt er hoffnungsvoll nach. Indem sie eben wissen, wie es richtig geht, wertvolle Hinweise geben und das entsprechend einüben lassen, antworteten die Teilnehmer: wie halt beim Fußball.

"Wer von Ihnen wurde denn bereits gecoacht?" Elf von zwölf Teilnehmern melden sich. "Welche Erfahrungen haben Sie mit Ihren Coaches gemacht?" Na ja, die würden halt auch nur mit Wasser kochen. Und oft die Praxis nicht wirklich kennen. Referenten und Unternehmensberater eben. Einige seien dabei gewesen, die hätten gar keine Ahnung gehabt und immer nur Fragen gestellt. Der Trainer seufzt innerlich und schaltet kurz um auf Input: "Ein Coach ist keineswegs ein Berater, sondern ..."

Szene 4: Statement einer Trainerkollegin

"Mir war bis vor einigen Monaten nicht klar, dass Coaching-Verhalten natürlich auch eine Führungs-Kernkompetenz ist. Während meiner Coaching-Ausbildung bei einem verbandszertifizierten Anbieter wurde dieses Thema nicht ansatzweise behandelt. Auch auf die Bedarfe in der freien Wirtschaft wurden wir sehr unzureichend vorbereitet."

...

Szene 6: Pausengespräch am Rande eines Symposiums

"Ich coache auch, da sind wir ja Kollegen!" sagt die psychotherapeutische Heilpraktikerin und Gestalttherapeutin. Sie habe sogar Klienten aus der freien Wirtschaft. Eine Coaching-Ausbildung? Die brauche sie ja wohl auch nicht, bei ihrem Background. Coaching sei schließlich nur eine Best-Practice-Sammlung wie Neurolinguistische Programmierung. NLP-Practicioner sei sie übrigens auch.

Fazit 1: Coaching nimmt Schaden, wenn ...

  • ... Coaches nicht zwischen Coaching-Verhalten und Coaching differenzieren wollen (oder können): Führungskräften Coaching-Verhalten abzusprechen, ist abgrenzungshysterisch und lächerlich. Fördernde Führungskräfte wehren sich gegen solche Anmaßungen. Eigentlich sind sie natürliche Verbündete professioneller Coaches: Wer, wenn nicht sie, wissen genau, wann und warum ein professioneller Coach an Bord kommen soll.
  • ... Coaches in Unternehmen nicht transparent machen, was sie tun und wie sie es tun. Und Berater, Dozenten, Projektleiter, Referenten, Trainer und Mediatoren sich selbstverständlich auch "Coaches" nennen und sich, ohne Zertifizierung und Supervision, auch als solche verkaufen.
  • ... der Begriffswirrwarr weiter wuchert. Selbst auf Wikipedia wird Coaching unwidersprochen als "Beratung" bezeichnet, sofort gefolgt vom Kapitel "Abgrenzung zur Psychotherapie" mit der Empfehlung, statt "Psychotherapie" einfach "Beratung", "Training" oder "Coaching" zu denken, und "Patient" durch "Client" zu ersetzen. Das wirkt nicht nur auf Diplomingenieure pathologisierend.
  • ...Coaching-Ausbilder die Gegebenheiten, Bedarfe und Anforderungen in der Industrie weitgehend ausblenden. Oder so tun, als wären die Elemente und die Systematik des Coachings erst um 1990 entdeckt worden. Ohne Berufserfahrung in der Geschäftswelt sind ihre frischgebackenen Absolventen zum Scheitern verurteilt.

Fazit 2: Die Analyse der Personalleiterin Coaching - warum ist der Begriff und damit auch das Thema regelrecht verbrannt bei uns? Nach und nach verschaffte sich die Personalleiterin (aus Szene 1) ein Bild von jedem der 58 externen Coaches im Unternehmen und identifizierte so vier Grundtypen:

  • Die Berater. Nach einigen offenen Fragen (wenn überhaupt) sind sie schnell wieder in der alten Rolle des suggerierenden, bewertenden und ratgebenden Experten. Sie neigen zum bedenkenlosen Gleichsetzen von Training on the Job mit Coaching.
  •  Die Therapeuten. Ausgebildete Coaches ohne Erfahrung in der freien Wirtschaft, die mit abschreckendem Vokabular ("Diagnostikkontext", "Wirkkomplexe" etc.) sich und andere verunsichern. Sie neigen zum suggestiven Forschen nach vermeintlichen Persönlichkeitsdefiziten.
  •  Die eierlegenden Wollmilchsäue. Mentoren, Experten, Trainer, Coaches, Supervisoren, Moderatoren - von allem etwas, ohne Abgrenzung und wohl auch ohne Reflexion. Auffällig ist der ausgeprägte Hang zum Opportunismus - es allen rechtmachend, nur ja den Job behalten.
  •  Die echten Coaches. Fördernd, stärkend, effektiv, emphatisch, systematisch, ziel- und ergebnisorientiert. Leider mit knapp 20 Prozent deutlich in der Minderheit.

Der springende Punkt für sie war: Jeder "Coach" wurde vorgestellt als jemand, der eine besondere Methodik beherrscht und von dem man daher einiges an Erfolg erwarten könnte. Diese Erwartungen wurden oft nicht erfüllt. Coaching mutierte allmählich zum Synonym für Schaumschläger, da konnten auch die "Echten" wenig retten.

Wie sie den Wildwuchs beendet hat? Einerseits durch interne Workshops mit Führungskräften zum Thema "Chancen und Grenzen des Coachings". Andererseits durch die Einführung konkreter Bedarfsanalysen. Auf deren Grundlage werden externe Coaches und Trainer nun nach klaren Kriterien ausgewählt. Die Auswahl stützt sich maßgeblich auf die Auditierung jedes Kandidaten durch eine externe Instanz. - Ihr Anteil "echter" Coaches und coaching-orientierter Managementtrainer nach sieben Monaten: 100 Prozent.

7 Fähigkeiten zur Krisen- und Stressbewältigung

Kann Stress auch stark machen? Ein Resilienzcoaching stärkt die Widerstandskraft und macht leistungsfähiger

 Um mit den heutigen Herausforderungen des Arbeitsalltags souverän umgehen zu können, benötigen wir ein hohes Maß an Resilienz (= Widerstandsfähigkeit), die dafür sorgt, dass wir gestärkt aus diesen Situationen herausgehen.


1. Optimismus
Ist der Glaube daran, dass alle Krisen zeitlich begrenzt sind und dem Leben eher etwas Gutes als Schlechtes bringen werden. Resiliente Menschen setzen diese Fähigkeit bewusst für den effektiven und gezielten Einsatz ihrer Ressourcen ein. Die Gewissheit, eigene Lebensumstände beeinflussen zu können, ist ein wesentliches Merkmal von Resilienz.

2. Akzeptanz
Das grundsätzliche Akzeptieren einer herausfordernden Situation ist eine wichtige Vorraussetzung, um Schritte zu Lösungsoptionen zu gehen.

3. Ziel- und Lösungsorientierung
Aus den beiden erstgenannten Fähigkeiten ergibt sich nun die Lösungsorientierung. Welche Handlungsmöglichkeiten habe ich in der Situation? Und was sind meine Ziele?

4. Die Opferrolle verlassen
Resiliente Menschen setzen sich mit einer Sachlage oder Situationen so auseinander, dass sie die Aufmerksamkeit nicht nur auf andere Personen oder Umstände ausrichten, sondern die Opferrolle verlassen und sich mit dem eigenen Anteil an der Situation auseinandersetzen.

5. Verantwortung übernehmen
Die Bereitschaft Verantwortung für die eigenen Werte und Bedürfnisse und das eigene Handeln zu übernehmen; gibt resilienten Menschen einen Mehrwert in der Beziehungsorganisation und im souveränen Auftritt.

6. Beziehungen schaffen
Ein sicheres Soziales Netzwerk stärkt unsere Resilienz und das Leben lebt sich in vielen Bereichen leichter, wenn man sich in einem gut funktionierenden Netzwerk eingebettet weis. Es zu pflegen und auszubauen, übt uns darin, uns Menschen zu öffnen und mitzuteilen.

7. Zukunft gestalten
Macht Freude! Hierfür benötigen wir aber auch Wahlmöglichkeiten, Alternativen und Visionen, mit denen wir uns die Flexibilität der Handlungsfähigkeit erhalten.

Der Nutzen von Resilienz für Sie oder Ihr Unternehmen:
Die genannten Fähigkeiten bilden tragfähige Säulen, um Überbelastung, Verluste, Krankheiten und Probleme meistern zu können. Mit ihnen kann man sicher durch Krisen wandern. Starke Resilienz gilt als beste Prävention für psychosoziale Gesundheit, sichert Leistungsfähigkeit und Kreativität.

Inhalte eines Resilienz-Coachings sind u. a.:

  • Das Identifizieren von Denkfallen,
  • das Trainieren von Problemlösekompetenzen
  • und die Stärkung des Selbstbewusstseins.


Herzlichen Dank an meine Ausbildungsstätte www.progressio-consulting.de

 

 

Nutzen Sie Potenziale, stärken Sie Persönlichkeit(en)!

Der neue Stressreport belegt: Jede/r Zweite hat Stress am Arbeitsplatz und leidet unter starkem Termin- und Leistungsdruck. Coaching ist eine wirksame Methoden, um mittelfristig aus der Stressfalle auszusteigen und ein bewussteres Leben zu führen.

Als zertifizierter psychologischer Coach unterstütze ich Sie bei der Erreichung Ihrer Ziele und beim Treffen von Entscheidungen. Sie finden bei mir kein Coaching von der Stange, sondern individuelle Lösungen, die zu Ihnen und Ihrer Situation passen. Ich arbeite auf Grundlage der systemischen Beratung und der Transaktionsanalyse (TA).

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